2014年以來，無論是國內(nèi)還是國際市場，企業(yè)并購案例進(jìn)一步增加，根據(jù)中國與全球化智庫?CCG 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2002年到2015年上半年，中國企業(yè)對(duì)外投資總案例數(shù)為2018起，其中跨國并購案例數(shù)為1817宗。
這些案例帶動(dòng)中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展，87%的中國企業(yè)通過橫向并購形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低成本的目的，5%的企業(yè)通過縱向并購?fù)晟粕舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈，獲得品牌或技術(shù)并進(jìn)入高端市場。8%的企業(yè)通過混合并購整合全球資源。
可見，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。然而并購之后團(tuán)隊(duì)的文化融合則是決定并購是否能最終成功的關(guān)鍵因素，是一個(gè)需要企業(yè)付出耐心的漫長過程。
中國與全球化智庫?CCG 主任王輝耀認(rèn)為，缺少復(fù)合型高管人才，是制約企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的重要因素�！艾F(xiàn)在企業(yè)用的大部分是一些留學(xué)生，說到底還是中國人，高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該聘請(qǐng)一些本土人士或者華裔，對(duì)市場才能更了解更深入�！�
企業(yè)之間的文化融合是成功的重要因素
中國企業(yè)在“走出去”的過程中，往往面臨文化和語言的障礙以及文化認(rèn)同障礙，這些都能左右企業(yè)的兼并是否能夠最終成功。
普華永道戰(zhàn)略合伙人John Jullens認(rèn)為，中國公司要想在全球價(jià)值鏈中取得更好的地位、在價(jià)值鏈終端實(shí)現(xiàn)更好的成功，必須要從思想上轉(zhuǎn)變，要了解當(dāng)前的情況、市場地位，適應(yīng)海外環(huán)境�！拔幕恼喜怀晒�(huì)造成沖突”。
此外，企業(yè)本土化過程中也必須要適應(yīng)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)。這也是文化融合的一部分。企業(yè)必須要非常好地了解當(dāng)?shù)氐膭诠し伞Ｖ杏⑸虡I(yè)委員會(huì)首席執(zhí)行官Stephen Phillips認(rèn)為這些因素加起來甚至比文化更加重要�！坝行┲袊髽I(yè)在英國投資犯了一些錯(cuò)誤。企業(yè)不知道英國投資的復(fù)雜環(huán)境，與當(dāng)?shù)?/span>銀行以及法律機(jī)構(gòu)進(jìn)行接觸，最好找了解相關(guān)體系的機(jī)構(gòu)提供咨詢�！�
高管必須是文化復(fù)合型人才
王輝耀認(rèn)為，在全球化過程中，中國企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)。史賓沙管理顧問咨詢公司大中華區(qū)董事張洋則將人才的挑戰(zhàn)分為兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)走出去的時(shí)候，如何在企業(yè)內(nèi)部選擇和識(shí)別最適合國際化的人才，另一方面是大量聘用本地化的人才，尤其是高管人才，并要考慮如何讓他們在自有平臺(tái)上充分發(fā)揮才能，并且能夠有機(jī)融入這個(gè)企業(yè)的文化。
對(duì)于外派高管，張洋指出企業(yè)要有效管理他們的期望值，合理設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、通道。
由于中西方企業(yè)具有較大的文化差異，企業(yè)需要了解自身的企業(yè)文化和價(jià)值觀，選擇高管時(shí)要找共同點(diǎn)、文化結(jié)合點(diǎn)，才能使管理既符合個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格又有文化黏性。
對(duì)此，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健也深有體會(huì)：“收購IBM之后，聯(lián)想在很長的時(shí)間都經(jīng)歷著Culture Shock?文化沖擊 �！彼f聯(lián)想目前在印度以及俄羅斯沿用的都是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，對(duì)于本地化團(tuán)隊(duì)文化融入，他的感覺是“在印度出差的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)雖然團(tuán)隊(duì)不同，但是他們說出來的話翻譯過來和國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)說出來是一樣的�！�
用適合的人，是聯(lián)想對(duì)于人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。從并購IBM開始，聯(lián)想并購版圖不斷擴(kuò)大，從NEC到摩托羅拉，從PC端逐漸走向移動(dòng)端，運(yùn)用“跳板”一步步走向國際化。
現(xiàn)在看來，聯(lián)想“國際化”模式是成功的，但一開始也走過不少彎路。
比如，最初的聯(lián)想團(tuán)隊(duì)20人高管對(duì)英語一竅不通，在最初收購IBM之后，與美國團(tuán)隊(duì)談判中常常產(chǎn)生誤解。喬健笑言，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)只能通過同傳耳機(jī)交流，中國高管在會(huì)上常常不說話，而美國高管則是一直在說話�！懊绹藭�(huì)覺得中國人一定有什么事情是under the table?暗地操作 ，中國人會(huì)覺得美國人非常愛說，但是說話一點(diǎn)觀點(diǎn)都沒有就是為了說話而說話�！�
交流不順暢引起了雙方的誤解：“最開始交流非常痛苦，美國人開會(huì)是‘會(huì)前會(huì)’，達(dá)成共識(shí)了才拿到會(huì)上討論，而他們會(huì)覺得中國人是‘會(huì)后會(huì)’，會(huì)上什么都不說，同意不同意都是會(huì)后再去說�！眴探〗忉尩健�
與IBM整合半年之后，聯(lián)想高層做出決定，將公司官方語言定為英文。
“成功的國際化的高管，其至關(guān)重要的能力是跨文化的靈活性，而這是不可量化的�！睆堁笳f道。
而具備這種能力的高管通常具備幾個(gè)特征：一是都有強(qiáng)烈的好奇心和開放的心態(tài)，喜歡迎接新事物，學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)；二是勇于挑戰(zhàn)新領(lǐng)域、挑戰(zhàn)自己，勇于走出自己的束縛；三是自我認(rèn)知意識(shí)強(qiáng)，文化適應(yīng)性強(qiáng)?四是對(duì)不同文化的知識(shí)的掌握會(huì)比較主動(dòng)、深入和廣泛。
看來，中國企業(yè)走出去，在文化融合和人才國際化上還要多下功夫。
